Veel initiatieven om meer of beter kennis te delen werken niet in de praktijk. Er worden de mooiste oplossingen bedacht, instrumenten ontwikkeld en ICT systemen gerealiseerd, die vervolgens in de praktijk niet of nauwelijks worden gebruikt.
Hoe komt dat?
En vooral: wat kun je doen?

In dit artikel: 3 redenen waarom kennis niet gedeeld wordt en 5 tips wat je eraan kunt doen.

Hoe komt dat? (3 redenen / barrières)

“Ze willen niet” en “De motivatie ontbreekt”. Veelgehoorde opmerkingen als blijkt dat een oplossing in de praktijk niet werkt. En dan? Verandertrajecten worden ingezet, waarbij alles wordt uit de kast gehaald om de mensen mee te krijgen in de nieuwe beweging. Helpt dat? Misschien wel, maar als het zover is, ben je eigenlijk al een stap te ver. Want hoe komt dat eigenlijk dat ‘ze niet willen’ of dat ‘de motivatie ontbreekt’?

Je kunt van alles bedenken om kennis beter te ‘managen’, maar er zijn allerlei redenen waarom mensen sowieso niet willen of kunnen delen – ongeacht de oplossing. Er zijn verschillende soorten obstakels die kunnen optreden. In dit artikel ga ik in op drie barrières: individueel gedrag, middelen en organisatie. En daarna volgen (uiteraard) tips wat je hieraan kunt doen.

Gedrag

Gedrag is een belangrijk aspect als het gaat om kennis delen. Volgens Pascal Claeys van Deloitte mislukt 70% van de veranderingen en gaat het in 80% van die gevallen om gedrag. Soms zijn er blokkades waarom mensen iets niet doen of willen doen, zelfs als ze weten dat het goed is. Bijvoorbeeld de angst dat je onderscheidend vermogen kleiner wordt als je je kennis deelt. Onzekerheid over het eigen kennisniveau kan ook een rol spelen. Of niet weten dat je kennis relevant, nuttig of bruikbaar is. Niet weten wie behoefte heeft aan je kennis, kan ook belemmerend werken. Of onvoldoende vertrouwen, of te weinig affiniteit hebben met bepaalde mensen. Anderen verzanden in ‘getting the job done’ en voelen te weinig ruimte om kennis te delen of te halen. En dan hebben we natuurlijk nog de bekende barrière: het nut er niet van inzien: Waarom zou ik kennis delen? What’s in it for me?

Als je kennismanagement wil laten slagen, is het essentieel om tegemoet te komen dit soort barrières: aan het gedrag, de behoeften en drijfveren van mensen. Dat lijkt een open deur (hoe vaak horen we het niet: “de gebruiker staat centraal”), maar in de praktijk wordt weinig gekeken naar het ‘echte’ gedrag en de barrières die er zijn om te delen. Of er wordt uitgegaan van aannames of overtuigingen, die helemaal niet overeen komen met wat er dagelijks werkelijk op de werkvloer gebeurt.

Niet passende middelen

Een andere rem op kennis delen, is te vinden in de middelen. In de praktijk wordt veelal een beperkt aantal middelen ingezet, waarbij de voorkeur nog steeds vaak uitgaat naar een centraal ICT systeem om de kennis te sturen en te bundelen, gecombineerd met bijvoorbeeld een aantal ‘offline’ instrumenten. Het punt is dat iedereen anders werkt. Er is dan ook een extreme diversiteit aan behoeften – zowel met betrekking tot de manier van kennis brengen en kennis halen, als de middelen die hierbij gebruikt kunnen worden. Sommige mensen hebben de voorkeur om online kennis te delen, anderen willen liever presentaties of workshops geven. Voor de één is persoonlijk contact belangrijk, de ander communiceert liever via e-mail of sociale media. De één zoekt informatie in documenten of online, iemand anders zoekt liever een goeroe op een bepaald expertisegebied. Ook binnen de generaties zien we duidelijke verschillen. Zo maakt de oudere generatie werknemers bijvoorbeeld eerder gebruik van ‘offline’ middelen (ook omdat de ontworpen ICT systemen soms zo ingewikkeld zijn, dat ze moeite hebben om deze te bedienen) en e-mail, terwijl de jongere generatie meer de sociale tools gebruikt en meer buiten de grenzen van de organisatie kennis haalt en brengt. Kortom: een extreem divers behoeftepatroon, waar in de praktijk nauwelijks rekening mee gehouden wordt.

Organisatorische barrières

Ten derde zijn er organisatorische barrières die kennis delen kunnen remmen. De organisatie ‘cultuur’ wordt hierbij vaak genoemd. Dat is zeker een belangrijk aspect, maar het blijft vaak bij een vaag begrip. Dit komt onder meer omdat er vele dimensies zijn die de cultuur binnen een organisatie bepalen. De omvang van deze bijdrage geeft geen ruimte om uitvoeriger op het begrip cultuur in te gaan, maar kort-door-de-bocht bepaalt de organisatiecultuur wel in hoge mate hoe mensen met elkaar omgaan, hoe er tegen kennisdelen wordt aangekeken, en de barrières die hierbij kunnen optreden. In een organisatie waarin bijvoorbeeld kennis als macht wordt gezien, of in sterk competitieve omgevingen, zullen mensen minder snel kennis delen. Ook de manier waarop wordt omgegaan met fouten of hoe wordt omgegaan met mensen die zich (durven) uitspreken, heeft invloed. Dan kun je nog zulke mooie oplossingen bedenken, maar als niemand vragen durft te stellen of antwoorden durft te geven, houdt het snel op. Zoals hierboven beschreven- speelt ook vertrouwen een grote rol: mensen zijn bereid om kennis te delen als ze weten aan wie ze hun kennis overdragen, waarom ze hun kennis overdragen en weten wat de ander er mee wil doen. Als er geen vertrouwen is, zal geen enkele oplossing werken. Kortom: “cultuur” is belangrijk. Bij andere organisatorische barrières kun je denken aan de manier waarop de organisatie structuur in elkaar zit hoe processen zijn georganiseerd of hoe er leiding wordt gegeven. En ook fysieke werkomgeving is een aspect wat motiverend of remmend kan werken. Lange gangen met dichte deuren en vieze koffie hebben een totaal andere uitwerking dan open ruimten, lekkere koffie (we praten nog even verder) en inspirerende ontmoetingsruimten. Vaak wordt de nadruk gelegd op processen en middelen, terwijl er veel meer organisatorische aspecten zijn die invloed hebben op het wel of niet delen van kennis.

Wat kun je doen? 5 tips

1. Ken de mensen voor wie je een oplossing ontwerpt

Weet hoe ze werken en denken, wat ze tegenhoudt en wat ze drijft. Niet door vanaf een afstand te kijken en te denken dat je het snapt, maar door wat ik noem ‘diep te duiken’ in de realiteit. Hoe? Door het zelf te ervaren, te observeren en je in te leven. (Denk bijvoorbeeld aan het TV programma’s ‘terug op de werkvloer’)

2. Ken de oorzaken

Ken de echte problemen en de werkelijke oorzaken, voordat je oplossingen gaat ontwerpen. Dat betekent antwoord vinden op de vragen: Wat is nou eigenlijk het echte probleem? Waarom is het een probleem? En hoe komt dat, wat zijn de achterliggende oorzaken? Die zitten vaak niet op de plek waar de ‘pijn’ zichtbaar is! (Als er oorzaken van barrières gevonden zijn, zou het kunnen werken om oplossingen te bedenken om barrières weg te nemen. Stel dat een oorzaak is dat mensen bang zijn dat hun onderscheidend vermogen kleiner wordt wanneer ze hun kennis delen (uit handen geven) dan zou je – heel simpel gezegd – een oplossing kunnen bedenken waarbij mensen nog meer als expert worden gezien wanneer ze hun kennis delen en zich kunnen profileren).

3. Bied variëteit in middelen

Begin met het aanbieden van een grote variëteit aan middelen, waaruit het individu kan kiezen en vanuit zijn/haar eigen kracht en manier van werken optimaal kan bijdragen. Uit een klankbordgroep bij Getronics kwam naar voren dat medewerkers net zoveel diversiteit in middelen wilden, als ze privé hebben. Een belangrijk uitgangspunt van het nieuwe kennismanagement bij Getronics werd daarom dat het individu zelf moet kunnen kiezen. Zij bieden een platform met een grote variëteit aan middelen. “Als organisatie moet je heel goed naar de behoeftes kijken. Wij willen niet meer bepalen. Zij gaan bepalen.”, aldus Ronald Groenendijk (Director van Getronics Consulting). Dus: meer variëteit en minder keurslijf.

4. Creëer een optimale omgeving

Het creëren van een optimale omgeving voor kennismanagement heeft vele dimensies. Stop niet bij middelen en processen, maar neem alle dimensies eens goed onder de loep. Draagt de manier waarop de organisatie gestructureerd is bij aan kennisdelen? Helpt de manier waarop leiding wordt gegeven? Hoe belonen en stimuleren wij? Is er voldoende vertrouwen en veiligheid? Werkt de fysieke werkomgeving eigenlijk wel stimulerend? Het ProjectManagement Bureau Amsterdam bijvoorbeeld, besteed veel aandacht aan een plezierige werkomgeving. Al in 1998 werden flexibele werkplekken ingevoerd: een bonte verzameling van verschillende werkhoekjes, met steeds weer een ander karakter. Iedereen kiest elke dag opnieuw in wat voor sfeer of omgeving hij of zij wil werken. En of je alleen of met collega’s wilt samenwerken. Hierdoor ontstaan er telkens weer wisselende verbanden en vinden nieuwe ontmoetingen plaats.

5. Laat de waarde zien

Vaak wordt de waarde van kennis delen gecommuniceerd vanuit het perspectief van ‘de organisatie’. Maar welke waarde heeft kennis delen voor de mensen? What’s in it for them? Als je “diep gedoken” bent, weet je wat de drijfveren en obstakels zijn en wat van waarde is voor welke mensen (ik noem maar wat: helpt het bij hun persoonlijke ontwikkeling? Verbeterde carrièreperspectieven? Meer “Job Satisfaction”? Een verbeterde kwaliteit van hun werk? Voorkomt het de ergernis van het wiel opnieuw uitvinden?) Weet wat waarde heeft, laat dit zien en zorg dat mensen het kunnen ervaren.

Dus…

Wat je als organisatie ook doet, kennismanagement in deze tijd draait om het scheppen van een optimale omgeving, met de juiste hulpmiddelen en aandacht voor zowel barrières die mensen kunnen hebben om te delen, als motivatie. En het hoeft allemaal niet zo ingewikkeld: vaak kun je met kleine stappen en eenvoudige en goedkope hulpmiddelen al veel bereiken.

Meer weten of leren hoe je kennismanagement in de praktijk succesvol aan kunt pakken? Wees welkom op een van de masterclasses of volg de cursus Plan B!

NB. De praktijkvoorbeelden in deze bijdrage zijn onder meer ontleend uit mijn boek “15 praktijkverhalen over kennismanagement”

Online is het boek op dit moment onder meer te koop via Bol.com of rechtstreeks de uitgever Essentials (en binnenkort ook weer verkrijgbaar bij Managementboek.nl.)

Het is een boek, zoals Mathieu Weggeman (Hoogleraar organisatiekunde aan de TU Eindhoven) in zijn voorwoord zegt: “voor iedereen die nieuwsgierig is naar hoe andere organisaties kennismanagement ‘doen’… Het maakt je wijzer, het inspireert en voor je het weet, ben je er zelf mee aan de gang.”

Over 15

Organisaties zitten van nature vol authentieke, informele verhalen die een waardevolle inkijk geven in de manier waarop er met kennis wordt omgegaan. Dit boek bestaat uit een collectie van vijftien van die verhalen. Zij geven een een beeld van de ervaringen, successen, uitdagingen, dilemma’s en trends van kennismanagement in de praktijk van: Allen & Overy, Deloitte, Gemeente Amsterdam, Getronics Consulting, GGZ Delfland, ICIMOD, ING, Kennisland, KPMG Meijburg, McKinsey, ministerie van Financiën, Politieacademie, Shell, Strukton Civiel en Winkwaves.

Voor dit boek hebben we expliciet gekozen voor de persoonlijke verhalen, omdat die verbinden, betekenis en context geven, inspireren, in beweging brengen en concreet kunnen maken wat abstract is – óók datgene wat nogal eens ongrijpbaar blijft, zoals organisatiecultuur en gedrag.

De vijftien verhalen laten een mix laten zien van benaderingen en vertellen over sociale, organisatorische en technologische aspecten: over cultuur, mensen, middelen, processen, instrumenten en ICT tools.

Het is een uitgave van Essentials, met prachtige foto’s van Daniëlle van der Schans. Ik heb het boek geschreven in samenwerking met Erwin la Roi, die de organisatie van alles op zich genomen en samen met mij alle interviews heeft gehouden.

Een greep uit de recensies:

 ”Een kleurrijke aanvulling op uw theoretische boekenkast! “ Recensie. Carla Verwijs – kennismanagement specialist bij Research In Motion Limited (RIM).

“Eindelijk een boek over kennismanagement waar het praktische aspect centraal staat. Tussen de vele theoretische boeken over kennismanagement is dit een goed toegankelijk en vlot geschreven boek over de praktische toepassingen van kennismanagement.” Recensie

Margo Blikman| Gouda

Al met al een duidelijk boek over kennismanagement. Het is een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in kennismanagement. Lezen dus! Recensie

Wing-Yi Wong

Het boek 15 verhalen over kennismanagement een toegankelijk boek, zowel voor ervaren kenniswerkers binnen organisaties, als de wat minder bekenden met het begrip kennismanagement. Al met al dus een uniek, toegankelijk en inspirerend boek! Recensie

Christiaan Hesselink

“Er zijn vele boeken volgeschreven over wat kennis is, over de theorie van kennismanagementen de implementatie ervan . (…) Over de praktijk van kennismanagement is echter heel weinig geschreven. En daarom is dit een bijzonder boek. The proof of the pudding is in the eating. Je kunt wel ideeën hebben overwat kennismangement vermag, maar alleen door het te doen, ervaar je wat het is; hoe het jehelpt en waar het geen oplossing voor biedt. Theorieën bewijzen hun waarde nergens andersdan in de praktijk. In dit boek zijn vijftien verhalen over ‘kennismanagement in de praktijk’ bijeen gebracht. Persoonlijke verhalen, los van theorieën, stappenschema’s en voorgeschreven protocollen.Gewoon hoe het werkende weg is gegaan. Het zijn geen snelle momentopnamen, maar kleinegeschiedenissen van de worstelingen met kennismangement. Het gaat over onverwachte tegenslagenen geweldige successen. Het zijn de verhalen achter de cases die zo klinisch beschrevenworden in de tekstboeken. Verhalen die velen van ons anders nooit te horen hadden gekregen.Daarin ligt de grote waarde van dit empirische boek.

Mathieu Weggeman – Hoogleraar organisatiekunde aan de TU Eindhoven

Geen zin/tijd om te lezen, maar wel geïnteresseerd in kennismanagement in de praktijk? Zie de komende Masterclasses op de homepage.

Watch this video on TED

Kennisverlies door vertrek babyboomers: bedreiging of kans?

Kennisverlies door het vertrek van babyboomers is een hot topic. De vergrijzing slaat toe en de komende jaren gaat de babyboomgeneratie massaal met pensioen. Organisaties raken binnen een paar jaar een groot deel van de werknemers kwijt. En alle kennis loopt zo de deur uit. Voor organisaties die hun geld verdienen met het verkopen van kennis, klinkt dit als een ernstige bedreiging. Maar hoe erg is het nou eigenlijk echt? En zitten er ook voordelen aan dit massale vertrek?

Dit artikel kan ik helaas niet online vrijgeven. Interesse? Mail me!

6 dagdelen

Start: oktober 2012, TU Delft.

Een concreet vraagstuk op het gebied van kennis of informatie oplossen én tegelijkertijd de Plan B methodiek leren?

Het kan! In oktober 2012 start het Programma Plan B.

Waarom Plan B leren?

De manieren waarop we kennis- en informatievraagstukken aanpakken schieten vaak tekort. Alles is veranderd: de manier waarop we samen leven, communiceren en werken. En de komende decennia zal de digitalisering alleen maar toenemen. We kunnen niet langer blijven doen wat we altijd al deden.
De wereld is fundamenteel veranderd, maar onze manier van denken en werken nog niet.

Tijdens dit programma krijg je een alternatieve methode (Plan B) aangereikt om kennis- en informatievraagstukken succesvol aan te pakken. En je gaat er concreet mee aan de slag.

(Voor meer informatie over Plan B: bekijk de officiële website (Engels) of lees een korte beschrijving (Nederlands)

Het programma

Tijdens deze intensieve cursus worden in 6 dagen de 6 fasen van Plan B doorlopen.

• Dag 1: Verkenning, introductie en set up (beginnen, analyseren)
• Dag 2: Discover/uncover (onderzoeken, ontdekken)
• Dag 3: Imagine (oplossingen bedenken, ideeën genereren en selecteren)
• Dag 4: Prototype (concepten ontwerpen en testen)
• Dag 5: Realize (haalbaar maken en overtuigen)
• Dag 6: Evaluate (terugblik en afronding)

Vorm

Dit programma wordt gegeven voor maximaal 12 mensen (min. 5 deelnemers).

Tijdens het programma werkt iedereen aan een eigen vraagstuk. Tussen de bijeenkomsten in, gaan de deelnemers in de praktijk aan de slag met hun eigen vraagstuk. Voor een optimaal resultaat is hiervoor (afhankelijk van de complexiteit van het vraagstuk) een tijdsinvestering van 1 dag per week gewenst.

Tijdens de cursus staan twee dingen centraal:

• Learning by doing (daadwerkelijk doen: aan de slag tijdens de bijeenkomsten en tussen de bijeenkomsten in)
• Learning by sharing (leren van elkaar).

De cursus wordt gegeven door Daphne Depassé en biedt een combinatie van theorie en praktijk.
Helder, to-the-point en zonder fratsen. Inzicht, inspiratie en praktische handvatten om zelf direct in de praktijk toe te passen. En met praktijkvoorbeelden om te leren van de ervaringen (de valkuilen, succesfactoren en best practises) van andere organisaties.

Wat levert het op?

Twee vliegen in één klap:

• Je kent in detail de zes fasen van Plan B en weet hoe je dit bij volgende vraagstukken zelfstandig optimaal kunt inzetten.
• Je hebt een oplossing ontwikkeld voor je vraagstuk en een overtuigend plan om te kunnen realiseren.

Na afloop krijg je een bewijs van deelname in de vorm van een certificaat.

Voor wie

Voor managers en professionals (individueel of teams), die zich bezighouden met kennis- of informatiemanagement, die de Plan B methodiek willen leren én een concreet vraagstuk willen oplossen.

Wil je wel meer weten over de alternatieve methode (Plan B) om kennis- en informatievraagstukken succesvol aan te pakken, maar heb je geen concreet vraagstuk, te weinig tijd of kun je niet wachten? Dan is de Masterclass “Kennis- en Informatiemanagement: Plan B” mogelijk geschikt voor je. Snel inzicht in een middag. Meer informatie kun je hier vinden.

Wanneer en waar

• Dag 1: dinsdag 16 oktober
• Dag 2: vrijdag 19 oktober
  
• Dag 3: vrijdag 2 november
• Dag 4: vrijdag 16 november
• Dag 5: vrijdag 30 november
• Dag 6: vrijdag 14 december

Alle dagen van 13.00 – 17.00 u
met een informeel afsluitend gedeelte (met borrel) tot 18.00 u.

Locatie: TU Delft
Prometheusplein 1 in Delft
Blauwe zaal TU Delft Library
(goed te bereiken met het openbaar vervoer en gratis parkeren)

Kosten

Normaal € 1650,- totaal (inclusief cursusmateriaal, koffie/thee/fris, hapjes en borrel, excl. BTW)

Kortingen:

• Vroege vogel korting:  € 1485- voor aanmeldingen voor 1 juni 2012.
• Previous korting: € 1485- voor iedereen die eerder een Masterclass Plan B heeft gevolgd.
• Bij meer dan drie deelnemers van dezelfde organisatie, kan de cursus ook in-company gegeven worden. Meer informatie > onderaan deze pagina.

Aanmelden

Aanmelden voor deze materclass kan via dit inschrijfformulier.

Er is maar een beperkt aantal plaatsen (12), dus wees er snel bij!

PS. Deelnemers aan eerdere masterclasses gaven gemiddeld een 8,5.
Enkele recensies kun je onderaan deze pagina vinden.

In-Company

Het Plan B programma wordt ook in-company gegeven: voor organisaties die een eigen specifiek vraagstuk daadwerkelijk direct grondig willen oplossen. Met een eigen team worden in 6 dagen de 6 fasen van Plan B doorlopen – tegen een voordelig tarief . Stuur een mailtje voor meer informatie en een prijsopgave.

In plaats van het totale programma zijn ook ‘zoom-in’ sessies mogelijk; waarbij wordt ingezoomd op een specifiek (onderdeel van een) vraagstuk. Afhankelijk van de wensen, wordt het programma samengesteld. Dit kan bestaan uit een of meer dagdelen, waarin een bepaald onderdeel behandeld wordt – afhankelijk van  het soort vraagstuk, waar ‘de knel’ zit en de ‘fase’ waarin het vraagstuk zich bevindt. Stuur een mailtje voor meer informatie en een prijsopgave.

Op dit moment zijn nog enkele laatste exemplaren verkrijgbaar bij Managementboek.nl.

Er wordt hard gewerkt aan de tweede druk, die in april 2012 in de boekhandels zal liggen. Je kunt een e-mailtje sturen als je een seintje wil ontvangen als de nieuwe druk in de winkels ligt. (Of je kunt je aanmelden voor de nieuwsbrief om op de hoogte te blijven).

Het is een boek, zoals Mathieu Weggeman (Hoogleraar organisatiekunde aan de TU Eindhoven) in zijn voorwoord zegt: “voor iedereen die nieuwsgierig is naar hoe andere organisaties kennismanagement ‘doen’… Het maakt je wijzer, het inspireert en voor je het weet, ben je er zelf mee aan de gang.”

Over 15

Organisaties zitten van nature vol authentieke, informele verhalen die een waardevolle inkijk geven in de manier waarop er met kennis wordt omgegaan. Dit boek bestaat uit een collectie van vijftien van die verhalen. Zij geven een een beeld van de ervaringen, successen, uitdagingen, dilemma’s en trends van kennismanagement in de praktijk van: Allen & Overy, Deloitte, Gemeente Amsterdam, Getronics Consulting, GGZ Delfland, ICIMOD, ING, Kennisland, KPMG Meijburg, McKinsey, ministerie van Financiën, Politieacademie, Shell, Strukton Civiel en Winkwaves.

Voor dit boek hebben we expliciet gekozen voor de persoonlijke verhalen, omdat die verbinden, betekenis en context geven, inspireren, in beweging brengen en concreet kunnen maken wat abstract is – óók datgene wat nogal eens ongrijpbaar blijft, zoals organisatiecultuur en gedrag.

De vijftien verhalen laten een mix laten zien van benaderingen en vertellen over sociale, organisatorische en technologische aspecten: over cultuur, mensen, middelen, processen, instrumenten en ICT tools.

Het is een uitgave van Essentials, met prachtige foto’s van Daniëlle van der Schans. Ik heb het boek geschreven in samenwerking met Erwin la Roi, die de organisatie van alles op zich genomen en samen met mij alle interviews heeft gehouden.

Een greep uit de recensies:

 ”Een kleurrijke aanvulling op uw theoretische boekenkast! “ Recensie. Carla Verwijs – kennismanagement specialist bij Research In Motion Limited (RIM).

“Eindelijk een boek over kennismanagement waar het praktische aspect centraal staat. Tussen de vele theoretische boeken over kennismanagement is dit een goed toegankelijk en vlot geschreven boek over de praktische toepassingen van kennismanagement.” Recensie

Margo Blikman| Gouda

Al met al een duidelijk boek over kennismanagement. Het is een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in kennismanagement. Lezen dus! Recensie

Wing-Yi Wong

Het boek 15 verhalen over kennismanagement een toegankelijk boek, zowel voor ervaren kenniswerkers binnen organisaties, als de wat minder bekenden met het begrip kennismanagement. Al met al dus een uniek, toegankelijk en inspirerend boek! Recensie

Christiaan Hesselink

“Er zijn vele boeken volgeschreven over wat kennis is, over de theorie van kennismanagementen de implementatie ervan . (…) Over de praktijk van kennismanagement is echter heel weinig geschreven. En daarom is dit een bijzonder boek. The proof of the pudding is in the eating. Je kunt wel ideeën hebben overwat kennismangement vermag, maar alleen door het te doen, ervaar je wat het is; hoe het jehelpt en waar het geen oplossing voor biedt. Theorieën bewijzen hun waarde nergens andersdan in de praktijk. In dit boek zijn vijftien verhalen over ‘kennismanagement in de praktijk’ bijeen gebracht. Persoonlijke verhalen, los van theorieën, stappenschema’s en voorgeschreven protocollen.Gewoon hoe het werkende weg is gegaan. Het zijn geen snelle momentopnamen, maar kleinegeschiedenissen van de worstelingen met kennismangement. Het gaat over onverwachte tegenslagenen geweldige successen. Het zijn de verhalen achter de cases die zo klinisch beschrevenworden in de tekstboeken. Verhalen die velen van ons anders nooit te horen hadden gekregen.Daarin ligt de grote waarde van dit empirische boek.

Mathieu Weggeman – Hoogleraar organisatiekunde aan de TU Eindhoven

Geen zin/tijd om te lezen, maar wel geïnteresseerd in kennismanagement in de praktijk? Zie de komende Masterclasses op de homepage.

It’s an ‘old’ one, but still great. An animation of RSA, based on Daniel Pink‘s vision (10 min).

It illustrates the hidden truths behind what really motivates us at home and in the workplace.

“If we are really serious about the importance of the environment we work in and the stories we tell, we should have a Set Designer and a Storyteller on our projects.

Yes, I am totally serious.

So is Daphne Depassé, an Amsterdam based solution designer.”

I’m interviewed by The Projectshrink about my Plan B.
And this is the intro of the really cool blog that is written about it!

Read the interview in “The Set Designer and The Story Teller. Yes, you need them” and learn more about two of the roles in Plan B.

(And oh, I really really like my new job title: ‘Solution Designer’.)

Hoe het komt dat de innovatie en vooruitgang bij organisaties maar middelmatig lijkt? Waarom mislukken (ICT) projecten? En waarom worstelen organisaties zo met allerlei (informatie) vraagstukken? Het antwoord is te vinden in dertien oorzaken die allemaal te maken hebben met een ding: de manier waarop we nu denken en werken.

Complexe vraagstukken

Veel van dit soort vraagstukken zijn complex. Ze zijn moeilijk te beschrijven, ze zijn hardnekkig, ze zijn van niemand en tegelijkertijd van iedereen, en betrokkenen zijn het niet eens over wat er moet gebeuren en wie er bij moet zijn. Daarbij zijn ook de oorzaken vaak complex: een veelheid aan oorzaken, die samenhangen, dubbelzinnig zijn en moeilijk te isoleren of te categoriseren.

De neiging is om op de symptomen (de zichtbare effecten) in te gaan, maar de kern van een vraagstuk ligt vaak ergens anders. Om oplossingen te vinden zullen we de echte oorzaken moeten weten te kraken. Voor de ontwikkeling van Plan B zijn dan ook de werkelijke oorzaken onderzocht van het achterlopen, worstelen en het mislukken van (ICT) projecten.

Zoals eerder beschreven ligt de hoofdoorzaak in onze huidige manier van denken en werken. Dat betekende: bezinning op onze diepgewortelde aannames en overtuigingen. Hoe denken en werken we eigenlijk precies? Wat zijn de beperkingen hiervan (waarin schiet het tekort)? En hoe staat dit in relatie tot de problemen die in de praktijk worden ervaren?

13 oorzaken

Uit het onderzoek van Plan B zijn uiteindelijk 13 aspecten geformuleerd die het fundament vormen van ons huidige denken en werken. 13 kernoorzaken die er toe leiden dat we moeilijk kunnen omgaan met de vraagstukken van nu – in de veranderende wereld.

In deze blog wordt een beknopt beeld geschetst van deze dertien oorzaken.

Fits right into my Plan B!

This talk is a follow-up to his famous TED talk in 2006.

In case you missed this one, watch the video below: Schools killcreativity.

More than 17.000.000 views already… So, a real must-see!