“If we are really serious about the importance of the environment we work in and the stories we tell, we should have a Set Designer and a Storyteller on our projects.

Yes, I am totally serious.

So is Daphne Depassé, an Amsterdam based solution designer.”

I’m interviewed by The Projectshrink about my Plan B.
And this is the intro of the really cool blog that is written about it!

Read the interview in “The Set Designer and The Story Teller. Yes, you need them” and learn more about two of the roles in Plan B.

(And oh, I really really like my new job title: ‘Solution Designer’.)

Hoe het komt dat de innovatie en vooruitgang bij organisaties maar middelmatig lijkt? Waarom mislukken (ICT) projecten? En waarom worstelen organisaties zo met allerlei (informatie) vraagstukken? Het antwoord is te vinden in dertien oorzaken die allemaal te maken hebben met een ding: de manier waarop we nu denken en werken.

Complexe vraagstukken

Veel van dit soort vraagstukken zijn complex. Ze zijn moeilijk te beschrijven, ze zijn hardnekkig, ze zijn van niemand en tegelijkertijd van iedereen, en betrokkenen zijn het niet eens over wat er moet gebeuren en wie er bij moet zijn. Daarbij zijn ook de oorzaken vaak complex: een veelheid aan oorzaken, die samenhangen, dubbelzinnig zijn en moeilijk te isoleren of te categoriseren.

De neiging is om op de symptomen (de zichtbare effecten) in te gaan, maar de kern van een vraagstuk ligt vaak ergens anders. Om oplossingen te vinden zullen we de echte oorzaken moeten weten te kraken. Voor de ontwikkeling van Plan B zijn dan ook de werkelijke oorzaken onderzocht van het achterlopen, worstelen en het mislukken van (ICT) projecten.

Zoals eerder beschreven ligt de hoofdoorzaak in onze huidige manier van denken en werken. Dat betekende: bezinning op onze diepgewortelde aannames en overtuigingen. Hoe denken en werken we eigenlijk precies? Wat zijn de beperkingen hiervan (waarin schiet het tekort)? En hoe staat dit in relatie tot de problemen die in de praktijk worden ervaren?

13 oorzaken

Uit het onderzoek van Plan B zijn uiteindelijk 13 aspecten geformuleerd die het fundament vormen van ons huidige denken en werken. 13 kernoorzaken die er toe leiden dat we moeilijk kunnen omgaan met de vraagstukken van nu – in de veranderende wereld.

In deze blog wordt een beknopt beeld geschetst van deze dertien oorzaken. Elke oorzaak wordt vervolgens afzonderlijk in een aparte blog uitgebreid toegelicht. De oorzaken die uitgebreider zijn beschreven, bevatten een (roze) hyperlink naar de betreffende blog(s). 

Fits right into Plan B! (Dutch).

This talk is a follow-up to his famous TED talk in 2006.

In case you missed this one, watch the video below: Schools killcreativity.

More than 17.000.000 views already… So, a real must-see!

“The design of business. Why design thinking is the next competitive advantage”. Geschreven door Roger Martin, Harvard Business Press.

De kern zit ‘m in het veranderen van de manier waarop je denkt. Veel organisaties zijn meer gericht op exploitatie dan op exploratie. Beide activiteiten zijn waardevol, maar ze zijn moeilijk tegelijk uit te voeren. Daarom kiezen de meeste bedrijven voor een focus. In onze westerse wereld is dat veelal: exploitatie. De meeste organisaties zijn hier dan ook helemaal op ingericht (structuur, processen, cultuur); gebouwd op het behouden van de status quo, om te doen wat ze altijd gedaan hebben en zo langzaam opbouwen en opschalen. Hun doel is dan ook niet om te innoveren, maar om de organisatie te beschermen en te beheersen. Analytisch denken staat hierbij hoog in het vaandel. Met de focus op betrouwbaarheid, zekerheid en voorspelbaarheid. In intuïtieve en creatieve organisaties zien we haast het tegenovergestelde: innovatie wordt gestimuleerd, maar er is weinig systematisch geregeld en goed doordacht, wat het voortbestaan en het verder groeien kan belemmeren.

Deze twee benaderingen lijken onverenigbaar. Een organisatie kiest of voor analyse of voor intuitie. Roger Martin stelt dat beide benaderingen niet genoeg zijn. Het gaat erom om deze twee te verzoenen. En dat is waar dit boek over gaat; het leren balanceren tussen (of beter gezegd verzoenen van) deze twee manieren van denken.

In dit boek laat Roger Martin een nieuwe manier van denken zien, die het exploiteren van nieuwe kennis (innovatie) en het exploiteren van de huidige kennis (efficiency) samenbrengt – om doorbraken en waarde te creëren. Deze dynamische wisselwerking noemt hij design denken.

Hij reikt in dit boek een model aan voor waardecreatie: de kennistrechter, die gericht is op het ontwikkelen van kennis – van de ene fase naar de andere. De kennis trechter als cyclisch proces, met een balans tussen exploration en exploitation. Het gaat om het continue redesignen van de business – om voordelen te creëren in zowel innovatie als efficiency. Het resultaat is dat de productiviteit groeit en de kosten afnemen, waardoor op grote schaal waarde voor bedrijven wordt toegevoegd. Design denken en de beweging via de trechter als de meest krachtige formule voor concurrentievoordeel in de 21e eeuw.

Dit boek is o.a. te bestellen bij Bol.com.

NB. Mijn Plan B is voor een belangrijk deel geïnspireerd op design denken. Als je hier in de praktijk aan de slag wilt, kun je hier meer informatie vinden. Of mail me en ik vertel je over de mogelijkheden. Met plezier!

We zijn ‘masters in pieces’. We delen allerlei dingen op: organisaties, afdelingen, beroepsgroepen en disciplines. Gesloten gemeenschappen, vooral intern gericht en bezig met zichzelf. En de taken netjes opgedeeld: iedereen zijn eigen specialisatie. Dit opdelen heeft voordelen, maar ook zeker nadelen. Ik noem er drie: achterlopen (niet bijblijven en innoveren), frustratie in samenwerking en een remmende werking om mensen mee te krijgen in verandering.

Opdelen en afsluiten

Dit ‘opdelen’ is doordrenkt in onze wereld; we delen van alles op, vooral ook om te kunnen begrijpen en beheersen.  In de laatste decennia zijn veel organisaties gedecentraliseerd en zijn taken steeds meer opgesplitst in sub-taken (zoals financiën, personeelszaken etc.), met elk hun specialisaties. En elk deel heeft zijn eigen beroepsopleidingen, jargon, bijeenkomsten en vakliteratuur. Velen van ons werken in zo’n afgebakende omgeving; of het nou een organisatie, afdeling of beroepsgroep is. Dit heeft veel voordelen (we doen het natuurlijk niet voor niets op deze manier). Maar ook nadelen. Nadelen die belangrijke gevolgen kunnen hebben.

Bijblijven en innoveren

Een van de gevaren van het opdelen en afsluiten is achterlopen. In mijn vorige blog (De dialoog met ‘de buitenwereld’; moet dat echt?) beschreef ik het al: de verbinding met ‘buiten’ is nodig om bij te blijven, om aan te sluiten bij de veranderende eisen, behoeften en verwachtingen en om te innoveren. Als we ons alleen bezighouden met ons eigen kleine deel, zien we niet wat er gaande is in het grotere geheel en missen we de veranderingen die gaande zijn. Het leven binnen de gemeenschappen beperkt ons in het grijpen van kansen die in de blinde vlek liggen: de ruimte tussen de eilanden en de wereld erom heen.

Frustratie in samenwerking

Een ander gevaar is de frustratie en miscommunicatie die door dit opdelen kunnen ontstaan, in de samenwerking tussen verschillende disciplines/teams/afdelingen/organisaties. Onbegrip en gedoe door verschillende perspectieven en belangen. (En zelfs ook binnen specialisaties. Neem bijvoorbeeld het vakgebied informatiemanagement, dat kan worden benaderd vanuit verschillende disciplines, zoals ICT, contentmanagement, communicatie, boek- en bibliotheekwetenschap, etc.). Iedereen denkt te weten wat het beste is en we hebben elk ook nog een eigen jargon (oei, jargon! Hierover volgt nog een aparte blog). Wat ontbreekt door dit opdelen en afsluiten, is de dialoog. En de samenhang tussen al die specialisaties. We begrijpen elkaars eilanden niet en willen elkaar misschien ook wel niet begrijpen. Scharmer* noemt dit ‘Institutionele arrogantie’ het onvermogen tot aanvoelen, reflectie en dialoog.

Mensen meekrijgen in verandering

Een derde gevaar van het opdelen en afsluiten is dat het veranderen moeilijker maakt. Het is overal te lezen en te zien: het wordt lastig gevonden om mensen mee te krijgen en te overtuigen van de waarde of  het nut/de noodzaak van een verandering. Een ding is zeker: opdelen en afsluiten helpt hier zeker niet bij. Naast dat de dialoog noodzakelijk is (voor welke verandering dan ook), kunnen de verschillende perspectieven, belangen en doelen vanuit de eilanden belemmerend werken, vooral als het gaat om het gemeenschappelijke perspectief over waarom verandering nodig is en wat het oplevert.

Nodig: het geheel zien en ontschotten

In werkelijkheid zijn er natuurlijk geen ‘echte’ grenzen. Alles is onderling afhankelijk van elkaar. De eilanden en ‘hark’ organogrammen helpen niet voor de ‘whole system’ benadering die nodig is. Dat betekent meer kijken met macroscopen in plaats van alleen met microscopen. Een continue bewust zijn van het geheel, de samenhang en de context, en zien waar dingen vandaan komen en waarom, en hoe dingen elkaar beïnvloeden. Zoeken naar de hooiberg in plaats van de naald.

En, in plaats van de gesloten grenzen tussen organisaties en functies/disciplines: ontschotten (zie mijn eerdere blog hierover). Een andere aanpak, met dwarsverbanden over en door alle grenzen heen, met nieuwe vormen van samenwerking en flexibele netwerken, die de dialoog en kennis delen stimuleren. Afdelingen meer zien als delen van het geheel, in plaats van aparte entiteiten. Meer ‘Network-based’ in plaats van ‘Company-based’.

Dus…

We zijn vooral gericht op het denken in ‘parts’; we delen het geheel op en sluiten de eilanden af van de rest van de wereld. Dat werkt goed in bepaalde situaties, maar heeft ook grote nadelen. Om bij te blijven en te innoveren, en om soepeler samen te kunnen werken en mensen mee te krijgen in verandering, is te zien van het geheel en ontschotten geen overbodige luxe; meer holistisch en gericht op netwerken, open grenzen en samenwerken.

Dit alles klinkt misschien als een grote open deur. Het wordt vaak geroepen, maar doe het maar. Voor veel organisaties vraagt dit niet alleen om ‘anders denken‘, maar vooral om anders doen. (Hiervoor is Plan B ontwikkeld: om te helpen om daadwerkelijk anders te doen. Dit onderwerp gaat in op een van de 11+ principes Plan B (Collaborate across Boundaries / Samenwerken over grenzen heen (Co creatie).

Ik heb drie nadelen genoemd van het opdelen en afsluiten door en binnen organisaties. Ik ben benieuwd naar jullie aanvullingen (of reacties waarom dit niet zo zou zijn – ik hoor het graag!)

* Otto Scharmer in zijn boek: de U theorie.

“voor iedereen die nieuwsgierig is naar hoe andere organisaties kennismanagement ‘doen’… Het maakt je wijzer, het inspireert en voor je het weet, ben je er zelf mee aan de gang.”

Organisaties zitten van nature vol authentieke, informele verhalen die een waardevolle inkijk geven in de manier waarop er met kennis wordt omgegaan. Dit boek bestaat uit een collectie van vijftien van die verhalen. Zij geven een een beeld van de ervaringen, successen, uitdagingen, dilemma’s en trends van kennismanagement in de praktijk van: Allen & Overy, Deloitte, Gemeente Amsterdam, Getronics Consulting, GGZ Delfland, ICIMOD, ING, Kennisland, KPMG Meijburg, McKinsey, ministerie van Financiën, Politieacademie, Shell, Strukton Civiel en Winkwaves.

Voor dit boek hebben we expliciet gekozen voor de persoonlijke verhalen, omdat die verbinden, betekenis en context geven, inspireren, in beweging brengen en concreet kunnen maken wat abstract is – óók datgene wat nogal eens ongrijpbaar blijft, zoals organisatiecultuur en gedrag.

De vijftien verhalen laten een mix laten zien van benaderingen en vertellen over sociale, organisatorische en technologische aspecten: over cultuur, mensen, middelen, processen, instrumenten en ICT tools.

Het is een mooie ‘hard cover’ uitgave van Essentials, met prachtige foto’s van Daniëlle van der Schans. Ik heb het boek geschreven in samenwerking met Erwin la Roi, die de organisatie van alles op zich genomen en samen met mij alle interviews heeft gehouden.

Het boek is verkrijgbaar via alle (online) boekhandels.
Onder meer bij Managementboek en Bol.com (uitverkocht)

Een greep uit de recensies:

“Een kleurrijke aanvulling op uw theoretische boekenkast! “ Recensie.

Carla Verwijs – kennismanagement specialist bij Research In Motion Limited (RIM).

“Eindelijk een boek over kennismanagement waar het praktische aspect centraal staat. Tussen de vele theoretische boeken over kennismanagement is dit een goed toegankelijk en vlot geschreven boek over de praktische toepassingen van kennismanagement.” Recensie

Margo Blikman| Gouda

Al met al een duidelijk boek over kennismanagement. Het is een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in kennismanagement. Lezen dus! Recensie

Wing-Yi Wong

Het boek 15 verhalen over kennismanagement een toegankelijk boek, zowel voor ervaren kenniswerkers binnen organisaties, als de wat minder bekenden met het begrip kennismanagement. Al met al dus een uniek, toegankelijk en inspirerend boek! Recensie

Christiaan Hesselink

“Er zijn vele boeken volgeschreven over wat kennis is, over de theorie van kennismanagementen de implementatie ervan . (…) Over de praktijk van kennismanagement is echter heel weinig geschreven. En daarom is dit een bijzonder boek. The proof of the pudding is in the eating. Je kunt wel ideeën hebben overwat kennismangement vermag, maar alleen door het te doen, ervaar je wat het is; hoe het jehelpt en waar het geen oplossing voor biedt. Theorieën bewijzen hun waarde nergens andersdan in de praktijk. In dit boek zijn vijftien verhalen over ‘kennismanagement in de praktijk’ bijeen gebracht. Persoonlijke verhalen, los van theorieën, stappenschema’s en voorgeschreven protocollen.Gewoon hoe het werkende weg is gegaan. Het zijn geen snelle momentopnamen, maar kleinegeschiedenissen van de worstelingen met kennismangement. Het gaat over onverwachte tegenslagenen geweldige successen. Het zijn de verhalen achter de cases die zo klinisch beschrevenworden in de tekstboeken. Verhalen die velen van ons anders nooit te horen hadden gekregen.Daarin ligt de grote waarde van dit empirische boek.

Mathieu Weggeman – Hoogleraar organisatiekunde aan de TU Eindhoven

Hardcover, 192 pagina’s

€ 29,95 incl. btw
ISBN 978 90 772520 86

Geen zin/tijd om te lezen, maar wel geïnteresseerd in kennismanagement in de praktijk? Zie mijn Masterclass!

Great animation about innovation and the power of communities.

Based on the book ‘We Think’ by Charles Leadbeater

This annimation is from 2008, but the message still stands. Like!

Read my blogs around this subject, incl: dialoog, moet dat echt? (Dutch)

Nog niet zo heel lang geleden zag de wereld van organisaties er ongeveer uit zoals in de afbeelding is weergegeven. Organisaties als gesloten gemeenschappen, vooral intern gericht en bezig met zichzelf.  En de taken netjes opgedeeld: iedereen zijn eigen specialisatie. En als er zich iets voordeed, dan werd er vooral reactief gehandeld.  Alleen veranderen als het echt nodig was, want “If aint broke, don’t fix it.” Zo zat de wereld in elkaar. En zo zit de wereld voor veel organisaties nog steeds in elkaar. Ook als we kijken naar de interne organisatie, want dit plaatje zou je zo kunnen vertalen naar de wereld IN organisaties: opgedeeld in losstaande en afgesloten gemeenschappen (afdelingen, divisies, units) met elk een eigen specialisatie, gericht op hun eigen ding.

Veranderd

Maar de wereld is in snel tempo veranderd. Door de technologische ontwikkelingen is naast de fysieke wereld een virtuele wereld ontstaan, die veel veranderingen heeft veroorzaakt: in de manier waarop we samen leven, communiceren en werken. We leven in een netwerkmaatschappij; een samenleving waarin alles met alles verbonden is. Een wereld die bestaat uit allerlei wisselende en vaak ondoorgrondelijke netwerken – niet meer gebaseerd op de traditionele  vaste een eenduidige structuren. Dit heeft gevoelige veranderingen in gang gezet die organisaties op een nieuwe manier kwetsbaar maken. We kunnen niet langer blijven doen wat we altijd al deden. Er zijn teveel veranderfactoren in beweging gezet.

Veel organisaties zijn nog niet aangepast aan deze veranderde wereld. Afgesloten zijn van de buitenwereld, focus op intern en alleen maar willen veranderen als het echt nodig is, dat gaat niet meer werken. Waarom niet? Er zijn vele redenen. Ik noem er drie: bijblijven, innoveren en aansluiten bij de veranderende behoeften en eisen.

Bijblijven

De wereld verandert continue. Regels, markten en technologische ontwikkelingen. We moeten ons continue blijven aanpassen om bij te blijven. Of je nou wilt of niet.

“Its not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change” (Charles Darwin)

Alleen al om deze veranderingen te zien en te begrijpen, is het noodzakelijk om verder te kijken dan de beperkte wereld van de organisatie. Met de interne gerichtheid lopen organisaties het gevaar dat ze veranderingen ‘buiten’ over het hoofd zien en kansen die in blinde vlek liggen niet zien: de ruimte tussen de organisaties en eenheden.

Innoveren en co-creëren

En nog een stap verder dan dat: we moeten ver vooruit kijken en innoveren om te overleven. De wereld ‘buiten’ lijkt per definitie sneller te gaan dan de wereld binnen organisaties, dus de organisatie is niet meer het centrum van innovatie, maar de wereld ‘buiten’ (zie deze animatie). Daarbij zijn de complexe vraagstukken die op ons afkomen bijna niet meer bij een partij neer te leggen. Organisaties kunnen de complexe vraagstukken van deze tijd niet meer alleen oplossen: ze hebben ‘de buitenwereld’ nodig.

Het begrip co-creatie wordt vaak gebruikt als het gaat over het betrekken van klanten, maar breder gezien gaat het om het uitbreiden van het innovatie systeem door klanten, andere disciplines en sectoren uit te nodigen. Veel organisaties realiseren zich dat hun eigen kennis maar een fractie is van datgene wat er in de wereld beschikbaar is. En dat betekent ontschotten: de grenzen openen tussen organisaties, sectoren, afdelingen en functies. Om samen te innoveren en problemen op te lossen – over alle grenzen heen  (zie mijn artikel uit 2009: ‘waarom moeilijk doen, als het anders kan?‘). Het gaat om het vinden van samenwerkingsverbanden om samen tot prestaties te komen, die je afzonderlijk nooit zou kunnen leveren. (De alliantie tussen Philips en Sara Lee/Douwe Egberts is een bekend voorbeeld, dit leidde tot de welbekende Senseo). Ook co-creatie met klanten zien we al op verschillende manieren gebeuren. Lego bijvoorbeeld, die klanten laat ontwerpen. Of Lays, waarbij consumenten helpen om nieuwe smaken te bedenken. Een krachtige combinatie van het (goedkoop) stimuleren van innovatie en tegelijkertijd de dialoog aangaan. Of nog een stap verder: samenwerken met concurrenten of vijanden. De politie de boeven inschakelt om boeven te vangen, organisaties die hackers inhuren om hun ICT te testen, etc. Allemaal voorbeelden van samenwerken en het aangaan van de dialoog.

Aansluiten bij veranderde eisen en behoeften

Als derde reden waarom het aangaan van de dialoog volgens mij noodzakelijk is, is het aansluiten bij de veranderende eisen en behoeften. De rollen en verhoudingen zijn drastisch aan het veranderen. We zien een verschuiving van een ‘top down’ maatschappij naar een ‘bottom-up’ maatschappij. Mensen zijn beter geïnformeerd, mondiger en handelen autonomer. We organiseren onszelf in vluchtige verbanden, vinden toegang tot informatie en delen onze ervaringen, via allerlei kanalen en middelen.  We raken steeds meer gewend om zelf een rol te kunnen spelen. En we willen kunnen kiezen. We zijn steeds kritischer geworden en stellen steeds hogere eisen aan flexibiliteit, snelheid en kwaliteit. We verwachten dat we online dingen kunnen regelen, dat organisaties aanwezig zijn in de online wereld, en luisteren en reageren. We eisen ‘echte’ klantenservice en pikken het niet meer als we merken dat organisaties alleen maar gericht zijn op geld en waarde voor henzelf  (hier zal ik binnenkort een aparte blog over schrijven).  Dat merken we bijvoorbeeld als we terecht komen in telefonische keuzemenu’s en andersoortige zaken die vooral bedacht zijn om intern efficiënter en tegen minder kosten te kunnen werken. Zoals Tex Gunning het formuleerde: er is een verschuiving gaande van Serving Self, naar Serving Others, naar Serving The World. We verwachten dat organisaties verder gaan dan de focus op interne winstmaximalisatie voor zichzelf, en we verwachten transparantie en openheid hierover. (De uitkomst van de erbarmelijke werkomstandigheden in de Chinese fabrieken bij de productie van Iphone en Ipad bijvoorbeeld, heeft tot veel discussie geleid over de bedrijfsvoering van Apple.)

Een klein zijsprongetje om hierop door te gaan: een van de grootste bedreigingen voor organisaties is imagoschade. Online wordt een groot deel van je reputatie bepaald (om een voorbeeld te geven: de schade van de beruchte tweet van Youp van het hek over T mobile wordt geschat op 3 ton.)  Zelfs als er sprake is van gedwongen winkelnering, kan reputatieschade grote gevolgen hebben. Al was het maar het gedoe wat dit met zich meebrengt en onnodige tijd- en geldverspilling om klachten te behandelen en zaken recht te zetten.  Daarnaast krijgt elke organisatie op korte termijn te maken met personeelstekort (zie mijn blog over de vergrijzing). Van groot belang dus om een aantrekkelijke werkgever te zijn, met een geweldig imago.

Kortom: ook het aansluiten bij de veranderde eisen, behoeften en verwachtingen is van groot belang. Om hier aan tegemoet te komen, kun je – ook hier – niet zonder de verbinding (zie ook mijn eerdere blog voor Computable: outside-in).

Anders denken

Dit alles klinkt misschien als een grote open deur. Grenzen openen, samenwerken, co-creëren…het wordt vaak geroepen, maar doe het maar. Voor veel organisaties vraagt dit niet alleen om ‘anders denken‘, maar vooral om anders doen. (Vandaar Plan B : ontwikkeld om te helpen om daadwerkelijk anders te doen. De buitenwereld betrekken is hier een onderdeel van).

Hoe beter je in verbinding staat met de buitenwereld, des te groter de kans op succes: om bij te blijven, te innoveren en aan te sluiten bij de veranderende behoeften en eisen. Nodig de buitenwereld uit, ga in contact – maak de verbinding. Want we weten een ding zeker:

Nothing in nature exists in isolation

Ik heb een paar redenen genoemd waarom het belangrijk (noodzakelijk!) is om de dialoog aan te gaan. Ik ben benieuwd naar jullie aanvullingen (of reacties waarom dit niet zo zou zijn – ik hoor het graag!) 

Deze blog is onder meer gebaseerd op een presentatie die ik gaf voor Alliander: Masterclasses We Are What We Share. Meer over dit onderwerp is te lezen in mijn blog: De valkuilen van organisaties en eilanden

• We blijven in het zelfde cirkeltje draaien
• We komen niet verder dan kleine verbeteringen
• Plannen voor nieuwe ideeën en mogelijkheden blijven liggen en worden niet uitgevoerd
• Het is lastig om mensen mee te krijgen in veranderingen en te overtuigen van de waarde/nut/noodzaak
• Projecten mislukken (meer tijd en geld, oplossing werkt niet in de praktijk)
• Het is lastig om grip te houden op kennis en informatie.

Dan is deze masterclass iets voor jou.

De manieren waarop we kennis- en informatievraagstukken aanpakken schieten vaak tekort. Alles is veranderd: de manier waarop we samen leven, communiceren en werken. En de komende decennia zal de digitalisering alleen maar toenemen. We kunnen niet langer blijven doen wat we altijd al deden. De wereld is fundamenteel veranderd, maar onze methoden nog niet.

Tijdens deze masterclass krijg je in een middag een alternatieve methode (Plan B) aangereikt om kennis- en informatievraagstukken succesvol aan te pakken.

Inhoud

In deze masterclass leer je:

• Snel inzicht in een alternatieve methode om kennis- en informatievraagstukken aan te pakken
• Praktische handvatten om passende oplossingen te ontwerpen en te implementeren
• De belangrijkste succesfactoren en valkuilen (do’s & dont’s’ – lessons learned)
• Welke middelen (inclusief ICT/2.0/sociale media), tools en instrumenten in de praktijk succesvol ingezet worden door andere organisaties (best practises)

Vorm

Deze Masterclass wordt gegeven voor maximaal 10 mensen (min. 5 deelnemers), zodat er ruimte is voor vragen/vraagstukken van deelnemers en interactie.

De Masterclass wordt gegeven door Daphne Depassé en biedt een combinatie van theorie en praktijk.
Helder, to-the-point en zonder fratsen. Met praktijkvoorbeelden om te leren van de ervaringen (de valkuilen, succesfactoren en best practises) van andere organisaties.

Vooraf krijg je een korte vragenlijst toegestuurd. Hierop kun je – als je dat wilt – ook een specifiek vraagstuk aangeven dat je graag behandeld zou willen zien. Afhankelijk van de vraagstukken van andere deelnemers, wordt geprobeerd om hier rekening mee te houden.

De Masterclass is gericht op krijgen van snel inzicht, inspiratie en praktische handvatten om zelf direct in de praktijk toe te passen. Voor wie een specifiek vraagstuk daadwerkelijk direct grondig wil oplossen is de serie Plan ideaal  (7 dagdelen – learning & doing). Dit programma is nog in ontwikkeling. Binnenkort volgt meer informatie. Je kunt alvast je interesse aangeven, door een mailtje te sturen. Dan krijg je z.s.m. alle details toegezonden)

Wanneer en waar

Vrijdag 30 maart 2012 (VOLGEBOEKT)

Donderdag 7 juni 2012

van 13.00 – 17.00 u
met aansluitend een borrel tot max. 19.00 u.

Locatie: de Boardroom van Hotel Arena in Amsterdam.
‘s-Gravesandestraat 51 (gelegen aan de rand van het centrum van Amsterdam, naast het Oosterpark en op loopafstand van Artis en het Tropenmuseum).

Voor wie

Kosten

Normaal € 295,- (inclusief documentatie, koffie/thee/fris, hapjes en borrel, excl. BTW)

Kortingen

• Vroege vogel/Early bird korting: € 245,- voor inschrijvingen voor 1 april 2012
• Bij meer dan drie deelnemers van dezelfde organisatie, kan de Masterclass ook in-company gegeven worden. Tegen een voordelig tarief en desgewenst aangepast aan de relevante organisatie vraagstukken. Stuur een mailtje voor meer informatie en een prijsopgave.