Dat kennismanagement belangrijk is, hoeft geen betoog (hoop ik..). We zijn ons inmiddels gaan realiseren dat kennis  gezien kan worden als de vierde productiefactor (naast fysieke arbeid, grondstoffen en kapitaal) en de meeste organisaties zien dat de kennis in de hoofden van de mensen een van de meest belangrijke en kwetsbare assets is.

Kennismanagement wordt om uiteenlopende redenen ingezet in de praktijk. Om snelheid en flexibiliteit te verhogen, efficiency, verhoging van de productiviteit (kosten reduceren), verhogen en borgen van de kwaliteit, het binden van medewerkers aan de organisatie en/of het voorkomen van ‘weglekkende’ kennis of het steeds opnieuw uitvinden van het wiel. Of: kennismanagement voor innovatie, verbetering van de flexibiliteit en creativiteit. Kennismanagement om de marktpositie te verbeteren of zelfs om te overleven. Kortom; kennismanagement is belangrijk, om uiteenlopende redenen.

Geen kant-en-klare aanpak

In mijn boek “15 praktijkverhalen over kennismanagement” is de grote verscheidenheid in kennismanagementbenaderingen duidelijk zichtbaar. Die diversiteit bewijst één ding: de enige echte kennismanagementaanpak bestaat niet. Kennismanagement wordt benaderd vanuit verschillende invalshoeken en disciplines. En de middelen en instrumenten die ingezet worden zijn dan ook zeer divers. Het vakgebied heeft raakvlakken met onder meer organisatiekunde, bedrijfskunde, informatiekunde, ICT, communicatiewetenschappen, human resource management en de sociale wetenschappen zoals sociologie en psychologie.

In de praktijk wordt kennismanagement door de organisaties toegepast vanuit een combinatie van deze disciplines en benaderingen, met vaak een dominante invalshoek. De keuze voor deze invalshoek is sterk afhankelijk van vele factoren; waaronder de doelstelling van de organisatie. Wil een organisatie bijvoorbeeld meer nieuwe kennis en ideeën ontwikkelen? Dan is het organiseren van processen waarin structureel kennis wordt opgebouwd van belang, en een toekomstvisie om te bepalen welke kennis zou moeten worden ontwikkeld. Wanneer er behoefte is aan meer samenwerking om beschikbare kennis te combineren, dan is het zaak om te zorgen dat mensen weten wie over welke kennis beschikt en de focus te leggen op communicatie. Wanneer er behoefte is om de beschikbare individuele kennis toegankelijk te maken voor collectief hergebruik, dan zal de aandacht meer gericht zijn op het borgen van kennis en het toegankelijk maken ervan. Als er behoefte is aan het distribueren van kennis, zodat nieuwe kennis wordt toegepast op alle plaatsen waar dit gewenst is, dan is belangrijker om te focussen op het organiseren van processen waarin kennis wordt gedistribueerd naar degenen die over deze kennis moeten beschikken.

Naast de doelstellingen, spelen nog vele andere factoren. Zo zal in een organisatie waar macht en gezag een grote rol speelt, iets anders werken dan een organisatie waar vrijheid en creativiteit de boventoon voert. En ook de processen spelen een rol: is er een sterke oriëntatie op structuur en procedures of zijn er unieke, ongestructureerde processen en is er veel ruimte om te experimenteren? En hoe sterk ligt bijvoorbeeld de nadruk op innovatie? In organisaties waar kennismanagement een grote rol speelt voor innovatie, zal meer samenwerking gezocht met externe partijen en/of worden de ontwikkelingen in de buitenwereld nauw gevolgd.

Kortom; er bestaat geen kant-en-klare aanpak. De keuze van de benadering en de inzet van kennismanagement is sterk afhankelijk van de onder andere de doelstellingen van de organisatie, het type activiteiten en processen, de omvang, de structuur en de cultuur. En het perspectief dat men heeft op kennismanagement.

Wat werkt?

Wat wel en niet werkt, zal dus ook voor elke organisatie anders zal zijn. Zoals Mathieu Weggeman het in het voorwoord zegt: “Het mooie van dit boek is dat het laat zien hoe sommige organisaties nog worstelen met de traditionele aanpak van kennismanagement – het managen van kennis – terwijl andere meer moderne opvattingen proberen toe te passen, die vooral gebaseerd zijn op het produceren en delen van kennis door kenniswerkers te faciliteren. Een verrassende uitkomst is óók dat je op grond van de vertelde verhalen kunt concluderen dat het voor sommige organisaties beter is om bij de traditionele opvatting te blijven.”

Duidelijk is dat een succesvolle aanpak van kennismanagement een multidisciplinaire aanpak met zich meebrengt. Kennisdelen stimuleren, zonder de middelen aan te bieden om dit mogelijk te maken, heeft weinig zin. En ook het organiseren van netwerken of het inzetten van kennistechnologie alleen is niet zaligmakend. Voor de ene organisatie werkt de ‘koude’ kant, voor de andere de ‘warme’, maar de toepassing van typische ‘stock’ en ‘flow’-instrumenten binnen dezelfde organisatie sluiten elkaar niet uit. Het is de uitdaging om tot een passende mix te komen van instrumenten en toepassingen.

Een andere succesfactor in de praktijk blijkt het inzicht in het huidige en het gewenste gedrag van de medewerkers – dit zou ondersteund moeten worden door een passende mix van organisatorische, proces- en technische instrumenten en maatregelen. Daarnaast wordt het meegroeien met (technologische) ontwikkelingen en veranderingen expliciet benoemd als succesfactor: kennismanagement is constant in beweging.

Wat je als organisatie ook doet, alles draait om het scheppen van een optimale omgeving om kennis te delen, met de juiste hulpmiddelen en aandacht voor zowel barrières die mensen kunnen hebben om te delen, als motivatie (waarom zou ik kennis delen? What’s in it for me?). Het hoeft allemaal niet zo ingewikkeld: vaak kun je met kleine stappen en eenvoudige en goedkope hulpmiddelen al veel bereiken.

Door mijn opdrachten, lezingen en gastcolleges, zou ik alweer een nieuw boek kunnen vullen met praktijkverhalen en anekdotes. De visies, middelen en instrumenten die ingezet worden, zijn ontelbaar en blijven inspireren. Dat is precies waarom dit soort praktijkverhalen zo waardevol zijn en waarom ik me blijf inzetten om deze kennis over te dragen. Leren van elkaar.

Nieuwsgierig geworden? Het boek is onder meer te bestellen bij Managementboek.nl en  Bol.com. (zie de aanbeveling van Mathieu Weggeman hieronder; daar ben ik natuurlijk erg trots op:-)

Meer weten, maar geen tijd/zin om te lezen?
(Verder) aan de slag met kennismanagement?  Welkom op bij het ‘action learning’ programma of mijn Masterclass!

Vragen? Opmerkingen?
Laat het me weten: ik help met alle plezier.

Mathieu Weggeman in het voorwoord:
“Er zijn vele boeken volgeschreven over wat kennis is, over de theorie van kennismanagement en de implementatie ervan . (…) Over de praktijk van kennismanagement is echter heel weinig geschreven. En daarom is dit een bijzonder boek. The proof of the pudding is in the eating. Je kunt wel ideeën hebben over wat kennismanagement vermag, maar alleen door het te doen, ervaar je wat het is; hoe het je helpt en waar het geen oplossing voor biedt. Theorieën bewijzen hun waarde nergens anders dan in de praktijk.”
“In dit boek zijn vijftien verhalen over ‘kennismanagement in de praktijk’ bijeen gebracht. Persoonlijke verhalen, los van theorieën, stappenschema’s en voorgeschreven protocollen. Gewoon hoe het werkende weg is gegaan. Het zijn geen snelle momentopnamen, maar kleine geschiedenissen van de worstelingen met kennismanagement. Het gaat over onverwachte tegenslagen en geweldige successen. Het zijn de verhalen achter de cases die zo klinisch beschreven worden in de tekstboeken. Verhalen die velen van ons anders nooit te horen hadden gekregen. Daar in ligt de grote waarde van dit empirische boek. Voor iedereen die nieuwsgierig is naar hoe andere organisaties  kennismanagement ‘doen’… Het maakt je wijzer, het inspireert en voor je het weet, ben je er zelf mee aan de gang.”
Sharing is caring: